Wie denkt er niet met weemoed terug aan de kleuterschool? Zonder verantwoordelijkheid spelen en leven. De kleuterjuf die je in de juiste richting stuurt. Heerlijk! Na deze periode ga je naar school en uiteindelijk studeren en kom je in een volledig andere situatie terecht. Persoonlijke doelstellingen en beloningen bij het behalen van deze doelstellingen. Naast kennis en kunde draait alles om motivatie. Begeleiding door een docent of hoogleraar met enkel een adviserende rol. Maar uiteindelijk maak jij je keuzes. Je bent immers zelf verantwoordelijk. Met veel enthousiasme duik je daarna het bedrijfsleven in. Om daarna – als je niet oppast – weer op de kleuterschool te belanden.
Projecten worden complexer
De wereld van de bouw verandert heel snel. Projecten worden complexer, waardoor steeds meer specialismen nodig zijn. Veel specialismen, veel raakvlakken en veel risico’s. Een wereld waarin ‘nerd’ een geuzennaam aan het worden is. En dat terwijl de opdrachtgever steeds meer integraliteit vraagt. Binnen dit spanningsveld ligt de uitdaging om – nu en in de toekomst – succesvol te zijn. Maar hoe dan? Dat begint met het besef dat werken steeds meer teamwork wordt waarin gelijkwaardigheid, doelgericht werken en vertrouwen centraal staan. Dit artikel zoomt in op de onderwerpen die daarin het verschil maken: teamwork, leiderschap en motivatie. Vanuit de perceptie dat je niet moet samenwerken om te overleven, maar om succesvol te zijn!
Teamwork
Teamwork kun je niet opleggen, maar moet je laten ontstaan. De belangrijkste input daarvoor zit aan het begin van een traject. Een aansprekend doel met duidelijke kaders voor een team is een randvoorwaarde. Een ontwerpteam is namelijk geen machine waar elk uurtje raak moet zijn, maar een mechanisme waarin de leden met elkaar – met vertrouwen – in steeds kleinere cirkels samenwerken om projectdoelen te halen.
Competenties
Een team heeft drie elementen nodig: getalenteerde teamleden, competenties die aansluiten bij de doelstelling en een omgeving die een voedingsbodem heeft voor succes. De eerste twee onderwerpen – teamleden en competenties – hebben met HR te maken, maar het derde onderwerp ‘omgeving’ is direct beïnvloedbaar. Teamwork versterk je met aandacht voor psychosociale verantwoordelijkheid, verbondenheid, loyaliteit en nederigheid. Geef werkelijke aandacht, wees solidair en probeer niet individueel de beste te zijn.
Leiderschap
Ik geloof niet in leidinggeven, maar in het stimuleren van mensen in het team; om zo het maximale uit een ieder te halen. Daarbij kan leiderschap het verschil maken. Over dit onderwerp zijn ondertussen vele boeken geschreven. Voor mij vat onderstaande figuur het goed samen. Leiderschap gaat over het realiseren van een droom door vertrouwen te geven aan een team. Een uitvoerbaar plan leidt daarmee uiteindelijk tot een gedroomd plan dat uitstijgt boven het plan dat je krijgt door leiding te geven.
Elke project- of ontwerpmanager kan een stappenplan maken om een doel te halen via een uitvoerbaar plan. Leiderschap brengt het team in een staat dat het onmogelijke mogelijk wordt. Zodat innovatie ontstaat of dat onmogelijke tijdsdoelstellingen ineens haalbaar blijken. De leider moet hier de ruimte voor geven in zijn team. Hierdoor ontstaan initiatieven in het team die meer waarde kunnen creëren dan beoogd. Belangrijk daarbij is dat de leider het podium biedt aan het team om de waarde te laten zien. Het is niet ‘hij’ met ‘zijn team’, maar ‘het team’ waar hij onderdeel van uitmaakt. Kortom: geen lesgeven op de kleuterschool, maar een project begeleiden op de universiteit.
Doelstellingen
Dit klinkt alsof het vrijheid blijheid is. Dat kan niet het geval zijn, omdat we als bedrijven wel onze doelstellingen moeten halen. Ik geloof dan ook niet in volledige “zelfsturende teams” zoals dat nu soms als heilige graal gesteld wordt. Je zult als leider van een team altijd een kader moeten maken waarbinnen een bepaalde vrijheid heerst. Daarmee maak je een solide basis voor het halen van de projectdoelen. Een basis waardoor een gelijk speelveld ontstaat voor alle teamleden. Een speelveld waar iedereen weet welke afspraken en regels gelden. Voor de teamsamenstelling staat de ‘leider’ aan de lat. Ook voor hem gelden regels:
- Zorg voor een compact en (zoveel mogelijk) dedicated team
- Selecteer dit team op basis van toegevoegde waarde in plaats van beschikbaarheid
- Stel duidelijke doelen met bijbehorend kader
Motivatie
Ook over motivatie is veel geschreven. De mindset is hierin een belangrijke component. Een component die binnen een team moet leiden tot een actiemodus. Een actiemodus van het héle team, want elk teamlid is nodig voor de projectdoelstelling – anders zou deze persoon geen deel uitmaken van het team. Als basis voor motivatie mogen we aannemen dat er goed personeelsbeleid gevoerd wordt: het opleidingsniveau van de medewerkers past bij het bedrijf en de medewerkers hebben drive om bij de bedrijven te mogen werken. Elementen die de basis vormen voor een gemotiveerd team.
Voor het realiseren van de doelen van de klant zijn allerlei methodes inzetbaar om teams te motiveren. Ik pleit voor methodes die ruimte bieden aan teamleden om zich te ontplooien. Een model dat hier goed bij werkt is het ‘flow-model’. De kracht van dit model is de toepasbaarheid; op elk individu, maar ook op elk team. Het doel is flow te bereiken. Dit is een modus waarin alles vanzelf lijkt te gaan – daar waar een uitkiende balans is tussen uitdagingen en vaardigheden. Het is dan ook aan de leider om over te gaan van dirigeren (kleuterjuf) naar observeren en bijstellen. Het model biedt hier handvatten voor. Zodra er verveling in het team ontstaat, moeten de uitdagingen vergroot worden. Op het moment dat er stress ontstaat, kan het verstandig zijn een senior toe te voegen – voor de ervaring en daarmee het vertrouwen.
Stop dus met het ‘traditioneel’ leiden van hoogopgeleide teams! Ze weten wat er van hen verwacht wordt. Steek die energie liever in het stellen van uitdagende doelen, het observeren van het team en het in balans brengen van uitdagingen en vaardigheden, zodat het team niet gedemotiveerd raakt.
Onze bouwwereld is niet anders dan andere high-tech omgevingen. Het is een tijd waarin de verschillen tussen partijen zichtbaarder worden. Dit gebeurt door keuzes van klanten, maar ook door keuzes van young talent. De nieuwe generatie is niet meer te paaien met goede arbeidsvoorwaarden, een auto of een telefoon van de zaak. Ze willen uitdagingen, werkplezier en een open cultuur met waardering voor hun inzet. En dat ontstaat niet door ze naar de kleuterschool te sturen.
Van torenhoge ambitie naar realiteit
Er zijn vele middelen die bij de onderwerpen teamwork, leiderschap en motivatie ondersteuning kunnen bieden, waaronder ontwerpmethodes, Scrum, BIM en Lean. Er is durf nodig om deze middelen ook grensverleggend te gebruiken. Toen ABT startte met een groot ontwerpproject in Amsterdam moest er een BIM-ambitie komen. Een jong team van specialisten werkte twee maanden aan de ambitie. Het gemaakte plan was grensverleggend en oversteeg de doelstellingen ruimschoots. Op dat moment is bewust ruimte geboden aan het team om deze doelen waar te gaan maken.
Nu ruim een jaar later is bijna elke zin uit de ambitie waargemaakt. En eigenlijk zonder bijsturing. De torenhoge ambitie is uitgekomen doordat het team ging voor hun eigen doelstellingen. Daarnaast waren vaardigheden en uitdagingen in balans. Het kostte in eerste instantie budget, maar heeft een veelvoud opgeleverd. Een mooi voorbeeld hiervan is een tool die gebouwd is voor het maken van daglichtberekeningen, direct uit het Revit-model. Dit voorkomt niet alleen modellering in een ander pakket, maar ook fouten en risico’s in het omzetten van informatie.
Geen hiërarchie
Twee jaar geleden werd ABT gevraagd voor een groot nieuw bioscoopcomplex. De opdrachtgever had de ambitie om binnen 14 maanden een wei om te turnen tot een complex, klaar voor het ontvangen van bioscoopgasten. Een tijdsspanne waarbinnen een ontwerp, uitwerking en bouwtraject plaats moesten vinden. Binnen een maand was er een ontwerpteam gemobiliseerd, bestaande uit enkel teamleden die echt nodig waren. De teamleden kropen in één ruimte en gebruikten de maximale mogelijkheden van diverse tools, waaronder BIM. De architect, adviseur en opdrachtgever werkten samen op één plaats aan het plan, waardoor beslissingen snel genomen konden worden. Geen hiërarchie, maar een team dat wist wat het moest doen. Het project verliep vlot en diverse ontwerpfasen werden geïntegreerd. Er was volledig commitment en onderling vertrouwen. Het leek vanzelf te gaan. Het team kreeg de ruimte en was in balans, waardoor de droom van de opdrachtgever in slechts 14 maanden (!) gerealiseerd werd. Het grensverleggende plan was waargemaakt.
Auteur: Sander Dorleijn, senior ontwerpmanager bij ABT